前言
豐田汽車工業公司副社長大野耐一
1973年秋季石油危機爆發後，我們豐田生產方式纔開始逐漸引起社會上的關注。原因就是人們重新認識到，在石油危機後的經濟低速增長的形勢下，豐田汽車工業公司的業績比其他公司相對更好，具有更強的抗蕭條力量。
二戰後，日本的汽車工業普遍受“多品種少量生產”這個市場狀況的制約。豐田生產方式在這種環境下應運而生。爲了同歐美汽車工業的“大量生產”相抗衡，爲了生存下去，我們經過多年的反覆摸索，終於使得這種生產方式及生產管理方式逐漸清晰化、規範化。ｏM
豐田生產方式的目的在於徹底杜絕企業內部各種浪費，以提高生產效率，是豐田公司的歷史產物，始於豐田佐吉先生，經豐田喜一郎先生，一直到今天。
我們的初衷是找出一條適合於日本經濟環境的獨特的方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進國家輕易地瞭解它，甚至不讓他們留下一個完整的概念，而一直推行和強調“看板（KANBAN）方式”或“包括人的因素的自動化”。因此，人們難以理解它，也是很自然的。
我們經常聽到別人講，豐田生產方式及其運用手段“看板”，似乎有它的秘密。許多人直接或間接地向我們詢問豐田製造方法。不僅企業界人士，而且在大學教生產管理的教授，或是做管理顧問的人士，也都非常關心和注意這個問題。在此，對於關心豐田生產方式的一切人士，我們深表謝意。
然而，在逐漸引起人們的注目，國內各種行業已正對之加以研究的過程中，我感到，一部分內容被加以誤解了，或者各取所需地被加以濫用了。
其中最明顯的例子，就是把“豐田生產方式”片面理解成“看板方式”。
其實，“看板”只是豐田生產方式運用手段之一，並不是說只要採用“看板”就能相應地提高生產效率。況且那種通過“將困難轉嫁給協作廠家”來提高本公司經營業績的意圖，是同豐田生產方式的思想完全背道而馳的。
因此，爲了讓人們正確地理解和運用豐田生產方式，讓儘可能多的人理解究竟什麼是豐田生產方式，我寫了這本書。
爲使大家能夠正確理解豐田生產方式，特別把重點置於思想方面，因此沒有舉出太多案例，此點預先加以說明。
另外，一部分人對豐田生產方式所做的曲解性的批判，對此，我不加任何辯解和說明，因爲我堅信世間的一切事物，都可由歷史做出結論。