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●豐田生產方式的兩大支柱
“徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是：
（1）準時化（JUSTINTIME，簡稱JIT）；
（2）自働化
所謂“準時化”，就是在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。如果公司上下都能做到這一點，起碼在豐田汽車工業公司內部，就能把在物資和財務上給經營管理造成負擔的“庫存”問題幾乎給解決掉。
從生產管理方面來看，這也是理想的狀態。但是，像汽車這樣由幾千個零部件組成的產品，把它的全部工序加起來，就會得到一個龐大的數字。要使這一切工序的生產計劃都保持一絲不亂的“準時性”的狀態，那是極其困難的工作。
生產現場的計劃好像是爲了改變才制定的。造成生產計劃出現變動的因素很多，其中有估計上的錯誤、業務管理上的差錯、出次品、返工、設備故障和出勤變化，等等。
因此，一旦前面的工序發生問題，後面的工序就必定出現停工待料的狀況。不管你是否願意，仍不得不讓生產線停止或變更計劃。
如果對這種狀況置之不理，仍把生產計劃按各道工序去執行，前一道工序所生產的零部件就會同後一道工序脫節；另一方面，還會發生某些零部件短缺，而倉庫裡卻有一大堆用不上或不急需的零部件。這樣，生產效率就會降低，最後導致企業效率下降。
更糟的是，在生產現場的各條生產線上，無法區分正常狀態和異常狀態。或者對異常狀態處理遲緩，或者實際上由於人多而零部件製造過多，卻無從下手改進。
因此，如果要滿足“準時化”——將需要的零部件，在需要的時間，按需要的數量供給每一道工序——的條件，採用過去那套管理方法，即把生產計劃下達到每一道工序，由前一道工序把零部件送到後一道工序的老辦法，那就絕對無法很好完成工作。
●打破常規，產生“看板”
究竟怎樣才能做到“準時化”——在需要的時間供應需要數量的、需要的東西呢？我喜歡逆向思考問題，生產的流程就是物的移動，於是，我試着逆向考慮物的傳送問題了。
傳統思考方法是“前一道工序向後一道工序供應工件”。在汽車的生產線上，材料經過加工成爲零件，然後再將零件組裝成一個部件，在朝最後的組裝線移動的過程中，就是說，隨着前一道工序向後一道工序前進的過程中，汽車主體就逐漸成形了。
我倒過來觀察了生產流程。我想：如果“由後一道工序在需要的時刻去向前一道工序領取需要數量的、需要的東西”，行不行？那樣做的話，不就是“前一道工序只要生產後一道工序所需求的數量就行了”嗎？不是隻要明確提出“某種東西需要多少”，就可以把許多道工序聯繫起來了嗎？
於是，我就設想：是否可以通過一種在各道工序之間輪流傳遞的“看板”來控制生產量，即需求量呢？
我們進行了種種試驗，最後確定出以下做法：以生產工序的最後一道“總裝配線”爲起點，開始給裝配線提出生產計劃；而裝配線上用的零部件的運送方法，也從過去由前一道工序向後一道工序運送的方式，改爲“由後一道工序在需要的時刻到前一道工序去領取需要數量的、需要的東西，而前一道工序則只生產所需領取的數量”。
根據上述情況，把生產計劃下達給最後的組裝線，指示什麼時間、生產多少什麼類型的車，這樣組裝線便依次向前一道工序領取所需求的各種零部件；用這種倒過來運送的管理方法一步一步逆着生產工序向上推進，一直上溯到原材料供應部門，並給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足“準時化”條件，管理工作量便可減到最低限度。在這一過程中，用於領取工件或傳達生產指令的就是我們所講的“看板”。
關於“看板”，後面將詳細描述。這裡，我想讓讀者瞭解豐田生產方式的基本狀況。豐田生產方式的基本思想核心是前面講過的“準時化”和後面要講的“自動化”；“看板”方式則是順利推行豐田方式的手段。