於是，我在機械加工車間做了改革，改變機器的排列，建立了流水線，不僅杜絕了積壓產品所造成的浪費，而且實現了操作人員一人看管多臺機器，確切地說，就是實現了“負責幾道工序”。這樣，能一兩倍提高生產效率的有意義的變革便形成了。
前面已經談過，這種管理不同工序、多工種的幾臺機器，在美國是很難實行的。但在日本爲什麼可以做到呢？
一個原因就是，日本沒有歐美那樣按工種建立的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進行。這一事實並不說明日本的按企業組織的工會組織比歐美的按工種組織的工會組織弱，關鍵是由於歷史和文化的不同所造成的。一般來說，日本按不同企業組織的工會是發生縱向社會聯繫的團體，流動性較小；歐美按不同工種組織的工會是發生橫向社會聯繫的團體，流動性較大。但是，具體情況又是怎樣的呢？美國的制度是，車工始終是車工，焊工永遠是焊工；日本的制度是，在生產現場，工人既要能操縱車牀，也要開動銑牀，又可以開鑽牀，而且還能焊接，能夠學會和掌握多種技術。兩者相比，哪一種更爲優越呢？
孰優孰劣很難確定。形成這種不同體制的原因，主要是兩國間在歷史和文化上存在着差異。它們各有優點和缺點，只要發揮自己的優點就可以了。日本的體制是每個操作人員都掌握多方面的生產技術，參與創建生產現場的總體系，即我所說的“製造技術”，使其發揮重要作用。正因爲如此，人們纔有幹勁兒。
只有做到這一點，才能充分體現他們的勞動價值。
需求是等不來的，必須每時每刻主動去抓。有時把自己逼到走投無路的境地，這時才能發現什麼是真正的需求。
那麼，在經濟低速增長時，企業的最大需求是什麼呢？再說一遍，就是在不要求增加產量的條件下，如何提高生產效率的問題。