●在低速增長下提高生產效率
爲了發揮自動化效果，機械本身要具有能夠自己判斷異常和停止的系統，換言之必須使機械具有我們的智慧，做到“自動化”，一定要實現“省人化”而非“省力化”才行。
1973年秋天的石油危機的衝擊，使過去一直順利增長的日本經濟爲之一變。自1955年以來一個勁兒增長的豐田汽車工業公司，也在1974年被迫減產。
整個日本產業界，都受到停滯不前甚至是減產的衝擊，收益驟然猛跌，呈現一片慘淡的景象。而臨到此時，受石油影響衝擊程度較小的豐田生產方式，卻格外受到注目。
對豐田汽車工業公司來說，由於石油衝擊後的減產，也被迫面臨着需要解決增產時期沒有表現出來的新問題。
這就是所說的自動機牀是由定員制進行開動的。完全的自動機牀，即無人操作機牀另當別論，而那種僅用人工進行投料和安裝工件的自動機牀，在滿負荷生產時，得用兩個人進行操作，然而即或是減產50%也不能由一個人操作，同樣要用兩個人。比如，大型自動機牀的進口和出口處，就各需用一個人。
自動機器能發現異常現象，有助於防止生產次品。但是，從另一方面來看，卻帶有必須是定員制才能開動的缺點。
這是建設能夠適應變化的生產現場遇到的重大障礙。因此，豐田方式下一步要努力解決的問題是打破定員制。這是一種叫做“少人化”的想法。
這種想法不僅是對機械生產，對於人工作業的生產線亦是適用的。換言之，5個人的生產線上，若有一個休息，由其他4個人也可繼續製造工作，但是數量上只有八成而已，所以像工程佈置、作業訓練（多工種化）、設計制約的改善等，非要從平常生活中，累積許多改善才行。
所謂“少人化”，是指不管一個人、兩個人還是幾個人，生產線和機器仍能開工。它是從否定定員制的想法發展起來的。
這種想法，對於進入經濟低速發展時期的企業整體來說，是尤其需要的一種思想。在經濟高速發展時期，提高生產效率是任何人都能做得到的事情。而在低速發展時期，有幾個人能夠做到這一點？這纔是決定企業成敗的關鍵。
在高速增長時期，由於過量製造而產生庫存過剩，我們也曾避免了一味引進高性能機器。因爲我們懂得鉅艦大炮主義造成生產現場的偏差是何等巨大，因而不隨波逐流，一心爲推動豐田生產方式而努力。
豐田生產方式，首先是以豐田式生產方法來完成合理化的基礎，通過採用“看板”達到“準時化”，從而徹底杜絕浪費。
任何事情均一樣，如果沒有具體的良好對策，而只說可節省多少浪費，或說你的工廠有一倍以上的人員，我想沒有人會信任你的。
我經常說，引進豐田生產方式就能立即發現浪費，有一半人員就夠用了。
但現實是，豐田汽車工業公司內部，各生產現場都發生了各種變化。因車型而發生的有益的轉變很顯著，這是大家都知道的。不能因爲某一個車型減少而使成本上升，就把提高部分轉嫁給顧客。