天珠變中文
●反覆問5個“爲什麼”
你對於一種現象連續問五個“爲什麼”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：
(1)“爲什麼機器停了？”
“因爲超負荷，保險絲斷了。”
(2)“爲什麼超負荷了呢？”
“因爲軸承部分的潤滑不夠。”
(3)“爲什麼潤滑不夠？”
“因爲潤滑泵吸不上油來。”
(4)“爲什麼吸不上油來呢？”
“因爲油泵軸磨損，鬆動了。”
(5)“爲什麼磨損了呢？”
“因爲沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”
反覆追問上述5個“爲什麼”就會發現需要安裝過濾器。
如果“爲什麼”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那麼，幾個月以後就會再次發生同樣的故障。
說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反覆問5個“爲什麼”，積累併發揚科學的認識態度，才創造出來的。
自問自答這五個“爲什麼（WHY）”，就可以查明事情的因果關係或者隱藏在背後的“真正的原因”(HOW)。
“爲什麼豐田汽車工業公司裡，一個人只能管一臺機器（而豐田紡織公司裡一個青年女工卻能管40、50臺自動織布機）？”
提出這個問題，就能得到這樣的解答：“因爲機器沒有配備加工完畢就停止的裝置。”由此得到啓發，便產生了“自動化”的想法。
“爲什麼不能做到‘準時化’生產呢？”針對這個問題，便會得出“前一道工序出活過早過多，不知道加工一件要用幾分鐘”的答案。於是，因啓發而導出“均衡化”的設想。
“爲什麼會出現生產過量的浪費呢？”針對這個問題，會得出因爲“沒有控制過量生產的機能”的答案，據此展開便產生“目視化管理”的設想，進而導出“看板”的構思來。
豐田生產方式的根本目的在於徹底杜絕浪費。這一點已在前一章講過。
“爲什麼會產生浪費呢？”由於提出了這樣的問題，就探討了企業繼續存在的條件即利潤的意義，甚至於人的勞動價值的本質也就可以獲得答案。
就生產現場而言，我當然是重視“數據”的，但我最重視的卻是“事實”。一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。因此，我就反覆提出5個“爲什麼”。這構成了豐田式科學態度的基本精神。