那天晚上下班回家的時候，兩個小孩都在門口迎接我。我媽媽站在後面，廚
房裡冒出陣陣蒸汽。我猜她正在做飯，現在一切都在她的掌控之中。莎朗站在我
面前，臉上光彩煥發。
“你猜發生了什麼事?”她說。
“我猜不到。”我說。
“媽媽今天打電話來了。”她說。
“真的嗎?”我說。
我看看媽媽，她搖搖頭。“是大衛接的電話，我沒有和她說上話。”她說。
我看看莎朗。“媽媽說什麼?”
“她說她愛大衛和我。”莎朗說。
大衛補充：“她說她會離開一陣子，但是我們不必爲她擔心。”
“她有沒有說什麼時候回來?”我問。
“我問了她，但是她說現在還不曉得。”
“你有沒有要到她的電話號碼，好讓我打電話給她。”我問。
他低頭看着地板。“大衛!媽媽打電話來的時候，你不是應該要到她的電話號
碼嗎?”我問。
他囁嚅着說：“我試了，但是……她不肯告訴我。”
“喔!”
“對不起。”大衛說。
“沒關係，大衛，謝謝你的嘗試。”
“大家都坐下來吃晚飯吧!”我媽媽以輕快的語調說。
這頓晚飯不再那麼安靜了，我媽媽不斷的說話，她盡己所能逗我們開心。她
告訴我們經濟大恐慌的故事，還有今天我們能有飯吃，是多麼的幸運。
星期二早上，情況稍微正常了一點。媽媽和我合力把小孩送出門去上學，而
我也準時去上班。八點半鐘，唐納凡、史黛西、劉梧和雷夫都在我的辦公室裡，
我們正在討論昨天發生的事情。今天，他們比昨天專心多了，或許是因爲他們親
眼目睹了我的說法得到證實。
“依存關係和統計波動相加起來，就是我們每天要對抗的狀況。我想這說明
了我們爲什麼會有這麼多訂單延誤。”
劉梧和雷夫正在研究我們昨天記錄下來的兩張表格。“假如第二個作業程序
不是由機器人來擔任，而是由人工完成，會怎麼樣?”劉梧問。
“我們會有另外一組統計波動，把情況弄得更復雜。”我說，“別忘了，這
裡只有兩個作業程序。想想看，當十個或十五個作業程序都出現依存關係，每個
程序在處理每個零件的過程中，都各自出現統計波動時，會是什麼狀況。更何況
有的產品還牽涉到上百個零件。”
史黛西覺得很困擾，她問：“那麼，我們要怎麼控制生產線上的狀況呢?”
我說：“這是個價值幾十億美金的問題：我們要怎麼控制工廠裡面五萬個—
—或甚至五千萬個變數呢?”
“我們必須採購新的電腦主機，纔有辦法追蹤這麼多的變數。”雷夫說。
我說：“新電腦沒有辦法拯救我們，單憑資訊管理不能讓我們把全局掌控得
更好。”
“假如多一點生產時間呢?”唐納凡問。
“你真的認爲生產時間長一點，就能保證我們一定會完成史麥斯那筆訂單嗎?
”我問他，“昨天以前，我們已經拿到訂單多久了?”
唐納凡不停的扭着手指。“嘿，我的意思只不過是說，這樣一來，我們就可
以有多一點的現貨，來彌補生產過程中的延誤。”
這時候，史黛西說：“生產時間拉長會增加存貨，而增加存貨不是我們的目
標。”
“好吧，我明白，”唐納凡說，“我不是要和你爭論。我之所以提到生產時
間，只不過想知道我們該怎麼辦。”
每個人都轉過頭來看我。我說：“到目前爲止，我所知道的只是我們必須改
變處理產能的方式，我們不能單獨的衡量某個資源的產能。真正的產能完全要看
它在工廠流程中的位置而定。過去，我們一直想讓產能恰好符合需求，以便減少
支出，因此才把這個工廠弄得一團糟。我們現在不應該再重蹈覆轍。”
“但是，每個人都這麼做呀!”唐納凡說。
“對，每個人都這麼做，或是聲稱他們是這麼做但是我們現在可以看到，這
種做法很愚蠢。”我說。
“那麼，其他工廠怎麼生存呢”劉梧問
我告訴他，我自己也很想知道答案。我懷疑每當一個工廠在工程師和經理人
同心協力下，採取錯誤的措施來達到平衡時，危機就出現了，於是工廠就會調動
工人，嚴重加班，或是召回被裁掉的工人，原本的平衡很快就被打破。求生存的
動力掩蓋了錯誤的信念。
“或許，該是打電話問鍾納的時候了。”史黛西說。
我說：“你說得對。”
法蘭花了半小時的時間，才查出鍾納今天在地球上哪個角落，又過了一小時
，鍾納纔有辦法和我們通電話。他一來接電話，我就要另外一位秘書召集大家到
我的辦公室來，一起透過擴音器，聽聽鍾納說的話。他們進來的時候，我正告訴
鍾納，在上次健行中，我想通了他告訴我的道理，以及我們從工廠這兩個現象所
產生的效應中學到了什麼。
我告訴他：“我們現在明白，不應該單獨考慮每個部門，試圖發揮他們最大
的效率。我們應該做的是，讓整個系統發揮最大的效率，有些資源必須比其他資
源產能更高，生產線最後面的部分應該要比開頭的部分產能更高。對不對?”
．
“說得好。”鍾納說。
“太好了，很高興聽到我們總算有點進展。”我說，“我打電話給你，是因
爲我們必須知道現在該怎麼辦。”
他說：“羅哥，你們的下一步應該是區分工廠中兩種不同的資源。我稱其中
的一種是‘瓶頸資源’，另外一種呢，很簡單，就是‘非瓶頸資源’。”
我輕聲叫大家開始作筆記。
鍾納繼續說：“任何資源，只要它的產能等於或少於它的需求，就是瓶頸。
而非瓶頸資源是指產能大於需求的資源。明白嗎?”
“明白。”我告訴他。
“一旦你能分辨這兩種資源，你就會開始看到其中蘊含的豐富涵義。”鍾納
說。
“但是，鍾納，市場需求在其中扮演什麼角色呢?需求和產能之間一定有某種
關係。”史黛西問。
他說：“沒錯，但是正如你所知，你不應該在產能和需求之間求取平衡，你
們需要做的是，在產品在工廠中的流量和市場需求之間求取平衡。事實上，爲了
說明瓶頸和非瓶頸之間的關係以及應該如何管理工廠，我擬訂了九個原則，這正
是其中第一個原則。我再重複一次這個原則：要平衡流量，而不是產能。”
史黛西仍然很困惑。“我不確定我明白你的話。瓶頸和非瓶頸在什麼地方出
現呢?”
鍾納說：“我問你，這兩種資源之中，哪一種決定了工廠的有效產能?”
“應該是瓶頸。”
我說：“沒錯，這就好像我上個週末健行碰到的那個孩子——賀比。他的產
能最小，但實際上，他是決定整個隊伍移動速度的關鍵人物。”
“那麼，應該在哪裡平衡你們的生產線呢?”鍾納問。
“喔，我明白了。”史黛西說，“也就是說，通過瓶頸的流量應該等於市場
需求。”
“基本而言，你說得沒錯，你總算明白了。”鍾納說，“實際上，流量應該
要比需求稍微小一點。”
“怎麼會這樣呢?”劉梧問。
“因爲假如流量恰好等於需求，而市場需求下降的話，你就會賠錢。”鍾納
說，“但是這個觀點還不錯，基本上，瓶頸的流量應該等於需求。”
唐納凡不耐煩的發出各種雜音，希望能加入討論。“對不起，但是我認爲瓶
頸是很壞的東西，只要有可能，我們都應該消除瓶頸，不是嗎?”唐納凡說。
“不對，瓶頸不一定很壞或很好，瓶頸只是你所面對的現實罷了。我的意思
是，找到瓶頸在哪裡之後，你必須利用瓶頸來控制通過系統和進入市場的流量罷
了。”
聽着聽着，我覺得很有道理，因爲我現在想起來我是如何運用賀比來控制健
行速度的。
鍾納說：“我得離開了，你是在會議的十分鐘休息時間逮到我的。”
我**來。“鍾納，在你離開以前——”
“怎麼樣?”
“接下來，我們該怎麼辦?”
他說：“首先，你們工廠裡有沒有瓶頸?”
“我們還不曉得。”我告訴他。
“那麼，你們下一步該做的就是，找出瓶頸在哪裡，因爲這和你們如何管理
資源會有很大的關係。”
“我們要怎麼找到瓶頸呢?”
“很簡單，但是解釋起來要花好幾分鐘的時間。你們自己想辦法好嗎?假如你
們先好好思考一下，真的很容易。”
我說：“好吧，但是……”
他說：“我要暫時和你們說再見了，等你們曉得究竟有沒有瓶頸之後，再打
電話給我。”擴音器中傳來喀噠的聲音，然後就是嗡的長音。
“好了，現在該怎麼辦?”劉梧問。
我說：“我想我們先檢查所有的資源，拿它們和市場需求比較。假如我們發
現有任何資源的需求大於產能，那麼我們就知道我們有了瓶頸。”
“我們找到了瓶頸以後，又怎麼樣呢?”史黛西問。
“我猜最好的辦法就和我帶童子軍健行時的做法一樣，我們調整產能，把瓶
頸安排在生產線的最前面。”我說。
劉梧說：“假如我們找到了產能最低的資源，但是它的產能比市場需求還大
時，該怎麼辦?”
“那麼，我猜我們就有了一個沒有頸子的瓶子。”
史黛西說：“但是，限制還是存在，因爲瓶子還是有瓶壁，只不過受限的產
能仍然大於市場需求。”
“假如發生這種情況呢?”
“我不知道。”我告訴他，“我猜我們應該先看看到底有沒有瓶頸再說。”
“那麼，我們現在要開始尋找賀比了。”雷夫說，“看看他到底在不在。”
“對，趕快，別盡在這兒說個不停。”唐納凡說。
幾天後，我走進會議室，發現到處都是紙張。會議桌上堆滿了電腦報表，角
落裡架設起一具終端機，旁邊的印表機吐出更多的報表。垃圾桶已經滿了，菸灰
缸也一樣，咖啡杯、空糖包、奶精容器、紙、糖果和餅乾的包裝紙等等四散在桌
面上。這個地方已經變成了我們尋找賀比的總部，我們還沒有找到他，但是大家
都累了。
雷夫坐在桌子的另一端。他率領的一批資料處理人員以及他們管理的系統資
料庫，對這次的搜尋工作而言，舉足輕重。
我走進來的時候，雷夫的樣子並不開心，他正用瘦長的手指搔着那頭稀疏的
黑髮。
他告訴史黛西和唐納凡：“不應該是這樣。，”
雷夫一看到我就說：“哈!你來得正好。你知道我們剛剛做了什麼事嗎?”
“你們找到賀比了?”我說。
雷夫說：“不是，我們花了兩個半小時來計算根本不存在的機器需求。”
“你們爲什麼要這麼做呢?”
雷夫像連珠炮似的說了起來，唐納凡止住他。“慢着，慢着,慢一點，讓我來
解釋。”唐納凡說，“事情是這樣子，他們看到有些生產步驟上還把幾部舊銑牀
列爲生產流程的一部分，事實上，我們已經不用——”
“我們不僅僅已經不用這幾部機器，而且我們剛剛纔發現，我們一年前就把
它賣掉了。”雷夫說。
“部門裡每個人都曉得機器已經不在那裡了，所以這從來都不是問題。”唐
納凡說。
我們就像這樣繼續下去，我們試圖計算工廠裡的每一種資源、每一個設備的
需求。鍾納說過，產能小於或等於市場需求的生產資源就是瓶頸。爲了要曉得我
們是否有瓶頸，我們推斷，首先我們必須知道市場對於我們產品的整體需求有多
少。其次，我們必須弄清楚每一種資源要花多少時間來滿足需求。假如一個資源
能夠用來生產的時數(扣除機器維修的時間、工人的午餐和休息時間等等)等於或
小於需要的時數，那麼我們就找到賀比了。
要得到市場需求的確切數量，必須先整合我們手上的各種數據，包括目前積
壓的訂單，以及對於新產品和備用零件的預估。這代表了整個工廠的產品清單，
包括我們“賣給”集團中其他工廠和事業部的產品。
整合了這些數據之後，我們現在正在計算每個“工作單位”必須貢獻的生產
時數。我們爲工作單位下的定義是同一種生產資源以任何數量組成的小組，例如
具備同樣技能的十個焊工就是一個工作單位，四部相同的機器也組成另一個工作
單位，而負責爲這些機械進行操作準備和操作的四個機械工又組成一個工作單位
，以此類推。我們用工作單位所需要的總生產時數來除以其中生產資源的數量，
得出來的就是每一資源應該出的力，我們可以拿這個來作比較的標準。
例如，昨天我們發現射出成型機的需求是，每個月每臺機器需要花二百六十
小時處理射出成型的零件。而目前這些機器可以提供的生產時數是每個月每一資
源二百八十小時。也就是說，我們在這些機器上還有多餘的產能。
但是我們愈深入分析，就愈發現數據的準確性實在不怎麼理想。我們發現材
料單的記錄和生產程序不吻合，以及生產程序——不是沒有顯示目前的操作時間
，就是上面列的機器根本不正確，諸如此類的事情。
“問題是，我們一直在處理緊急狀況，許多資料更新的工作都嚴重落後。”
史黛西說。
“真該死，無論如何，有這麼多的工程變動、工人調動和不停發生的各種狀
況，要隨時保持最新資料，本來就很困難。”啓納凡說。
雷夫搖搖頭。“要查證和更新與工廠有關的每一筆資料，可能要花幾個月的
時間!”
“或幾年的時間!”唐納凡咕噥着。
我坐下來，閉上眼睛。張開眼睛時，我發現他們全盯着我。“顯然我們沒有
這麼多時間。在皮區吹響哨音之前，我們只有十個禮拜的時間來改變現況。我知
道我們現在抓對了方向，但是卻走得踉踉蹌蹌。我們必須接受現實，我們不可能
得到完美的數據。”我說。
雷夫說：“那麼，我必須提醒你一句資料處理的老話：假如你輸入的資料是
垃圾，那麼輸出的也會是垃圾。”
我說：“且慢，或許我們太重視方法了。並不是只有靠搜尋資料庫，才能找
到答案。難道沒有其他方法能更快的指出瓶頸嗎，或至少指出可能的對象?當我回
想起那次健行時，誰走得比較慢，是很明顯的事情。難道你們都沒有靈感，賀比
可能是在工廠的哪個地方嗎?”
“但是，我們甚至連究竟有沒有瓶頸都還不知道。”史黛西說。
唐納凡把手放在脣上，欲言又止，最後他終於開口了：“該死，我已經在這
個工廠工作十幾年了。經過這麼長的時間以後，我知道問題通常都從哪裡開始。
我想我可以列出一張單子，指出哪些地方可能會短缺產能，至少這樣可以縮小研
究的範圍，節省一點時間。”
史黛西轉過頭去，對他說：“你知道嗎，你剛剛提醒了我。假如我們去和催
貨員聊聊，他們或許可以告訴我們，大部分時候，他們短缺的都是哪些零件，以
及他們通常都去哪些部門要這些零件。”
“這樣做又有什麼好處呢?”雷夫問。
“最常短缺的零件可能就是通過瓶頸的零件。”她說，“而催貨員去找零件
的部門，可能就是我們可以找到賀比的地方。”
我在椅子上坐了起來。“對呀，很有道理。”
我站起來，開始踱步。
“告訴你們，我剛剛想到，在樹林小徑上，你可以藉着隊伍的間隔找出誰走
得慢，走得愈慢的人，他和前面那個人之間的距離就愈大。如果拿我們工廠來看
的話，間隔就是存貨。”
唐納凡、雷夫和史黛西都等着我把話說完。
我說：“你們還不明白嗎?假如工廠裡出現了一個賀比，那裡就可能會有堆積
如山的在製品存貨。”
“對，但是我們工廠裡到處都是堆積如山的零件。”唐納凡說。
“那麼，我們就要找出最大的一堆在製品。”
“對，這應該可以提供另外一個準確的線索!”
我轉過頭去，問：“你怎麼說，雷夫?”
雷夫說：“呃，似乎值得一試。只要你們把範圍縮小到三四個工作單位，要
查證資料就不會太困難。”
唐納凡看着雷夫，以開玩笑的語氣說：“對呀，我們已經曉得你的電腦有多
棒了。”
但是，雷夫並不把他的話當成玩笑，他顯得很尷尬。“嘿，我只能就我拿到
的資料來分析，你還希望我怎麼辦?”
“好了，重要的是，我們現在想到了新的辦法，別花時間怪罪那些沒用的數
據了，大家開始工作吧!”
新點子爲大家注入了新的活力，我們開始工作，而且進展很快……太快了，
事實上，我們的發現讓我覺得好像撞上了一堵牆。
“找到了!嗨，賀比。”唐納凡說。
在我們前面的是NCX-10。
“你確定這是瓶頸嗎?”我問。
“這些就是證明。”他指着旁邊一大堆在製品存貨說，我們一個小時以前才
評估了雷夫和史黛西整理的報告，根據那份報告，這裡積壓了幾個星期的訂單。
“我們和催貨員談過了，他們說我們老是在等候這個機器加工的零件。領班
也這麼說。負責這個區域的傢伙買了個耳塞來躲避四面八方來的抱怨聲。”
“但是，這應該是我們最有效率的設備之一。”我說。
唐納凡說：“沒錯，用來製造這些零件的設備之中，這個機器的成本最低，
效率最高。”
“那麼，它爲什麼會變成瓶頸呢?”我問。
“我們只有一部這樣的機器。”他說。
“對，我曉得。”我說，我瞪着他，直到他開始解釋。
“你看，這部機器到目前爲止，只用了兩年。在我們設置這部機器以前，我
們用的是另外幾部機器，但是這部機器可以完成過去需要三部不同的機器來完成
的工作。”唐納凡說。
他接着說明過去他們如何用三種不同形態的機器來處理這些零件。常見的情
況是，每個零件的加工時間是：第一部機器花兩分鐘，第二部機器花八分鐘，第
三部機器花四分鐘，每個零件總共花十四分鐘。但是新的NCX—10機器能在十分鐘
內完成這三個加工步驟。
我說：“你的意思是因此每個零件可以節省四分鐘。這樣的話，我們每個小
時不是應該生產更多的零件嗎?怎麼還會有這麼多的存貨堆積在這裡，等着這部機
器來處理呢?”
他說：“照過去的作業方式，我們的機器比較多，第一種機器有兩部，第二
種機器有五部，第三種機器有三部。”
我點點頭，我現在明白了。“所以即使每個零件需要多花一點時間來處理，
在相同時間內，你還是能完成比較多的零件。那麼，我們爲什麼要買NCX—10呢?
”
“其他那些機器，每一部都需要由一個機械工來操作，但是NCX－10器只需要
兩個人來進行操作準備。正如我先前所說，對我們來說，這是生產零件最便宜的
方式。”
我慢慢的繞着機器走一圈。“我們每天都分三班操作這部機器，是不是?”我
問。
“我們纔剛剛開始重新這麼做。我花了一段時間來找人取代東尼，就是第三
班那個辭職的機械工。”
“喔，對……”我說。天哪，皮區那天真對我們做了好事。我問：“唐納凡
，我們需要花多少時間來訓練新手操作這部機器?”
“大約六個月。”他說。我搖搖頭。
“這是個大問題。我們訓練了一批人，然後幾年以後，他們可能爲了多賺幾
塊錢，跳槽到其他地方。以我們現在提供的工資，幾乎吸引不到任何人。”唐納
凡說。
“那麼，爲什麼你不給操作這部機器的工人加薪呢?”
唐納凡說：“問題在於工會。假如這麼做的話，我們會聽到很多抱怨，而工
會也會希望所有負責操作準備的工人都能加薪。”
我瞥了機器最後一眼。“好了，這個問題討論就到這裡。”我說。
但是，事情還沒有結束。我們走到工廠另一端，唐納凡對我做了另外一次簡
報。
“這位是賀比二號：熱處理部門。”唐納凡說。
這裡更像你心目中的工業用賀比，很髒，很熱，很醜陋，很沉悶，但是卻不
可或缺。熱處理部門基本上就是一組鍋爐……幾個髒兮兮的鐵盒子裡面有一排排
的瓷磚。在瓦斯爐的加溫下，裡面的溫度高達華氏一千五百度。
有一些零件在正常溫度中做了各種處理之後，必須再花長時間實施熱處理，
纔有辦法再進行加工。在大半的情況下，我們必須經由熱處理，軟化因爲加工處
理而變得十分堅硬、但又易碎的金屬，以便再進行更多的機械加工處理。
因此，作業員會把十來個或幾百個零件放進熱處理爐中，把火點着，然後讓
零件在裡面加熱一段時間，從六小時到十六小時都有可能。之後，零件必須再經
過冷卻的工序，直到和外面空氣的溫度一樣。我們在這個流程中，損失了很多時
間。
“這裡有什麼問題——我們需要更大的熱處理爐嗎?”我問。
唐納凡說：“可以說是，也可以說不是。大部分時間，熱處理爐都只用到一
半的空間。”
“怎麼會這樣呢?”
他說：“罪魁禍首似乎是那些催貨員。他們老是跑來，要求我們爲五個零件
，或十來個零件加熱，好讓他們能及時裝配交貨。因此，我們經常讓五十個零件
在旁邊排隊，等着我們先加熱處理幾個零件。我的意思是，這裡的作業方式就好
像理髮店一樣，你先拿一個號碼，然後就排隊等候。”
“那麼我們不是照足批量(batch size)來處理零件。”
“對，有時候是如此。但是有時候，即使我們照足批量，還是不足以填滿整
個熱處理爐。”
“是批量太小嗎?”
“或是批量太大，我們只好安排第二次熱處理，來應付第一次未能處理的零
件，容量和需求好像從來都不會剛剛吻合。”唐納凡說，“你知道，幾年前，就
因爲這個問題，我們曾經提議加裝第三個熱處理爐。”
“後來怎麼樣了?”
“在事業部就被打回票了。他們不願意撥款，因爲我們效率低，他們叫我們
先善用目前的產能，然後再談擴充的問題。此外，還有各種關於應該節省能源的
雜音出現，說加裝熱處理爐會加倍耗費能源等等。”
“好，假如我們每次都把熱處理爐裝滿，我們是不是就會有足夠的產能，來
滿足需求了呢?”我問。
唐納凡大笑。“我不曉得，過去我們從來都做不到。”
有一度，我以爲可以照着健行時的做法來管理工廠，我以爲最好的辦法，就
是重新安排作業程序，因此產能最低的資源就排在生產程序的最前面，其他的資
源就依產能大小的次序排列，因此就可以彌補經過依存關係而逐步累積的統計波
動。
唐納凡和我回到辦公室之後，我立即召集了重要幹部來開會，很快就看得出
來，我的偉大計劃根本行不通。
“從生產的角度考慮，我們沒有辦法這麼做。”史黛西說。
“我們根本沒有辦法移動一個賀比到生產線的最前端，更不用說兩個賀比了
。作業程序必須維持原狀，我們沒有辦法更動它。”唐納凡說。
“好，我已經明白這點了。”我說。
“我們卡在一堆依存關係裡面了。”劉梧說。
聽着他們的討論，一種熟悉的感覺又出現了，每當耗費了大量的工作和精力
，卻只是白忙一場時，我都會有這種感覺，就好像看着輪胎泄氣扁掉一樣。
我說：“好吧，假如我們沒有辦法改變瓶頸在生產流程中的位置，那麼也許
我們可以提高它們的產能，把它變成非瓶頸。”
史黛西問：“但是，要從生產線的開頭到末端逐步遞增產能，又是否可行?”
“我們會重新安排……先減少生產線開端的產能，然後依次遞增。”我提議
。
“羅哥，我們討論的不是把工人調來調去。我們怎麼可能增加產能，而不增
加設備呢?”唐納凡問，“假如我們討論的是設備，那麼這就牽涉到很大的投資，
需要買第二個熱處理熱處理爐，還可能需要第二個數值控制機。老天，這可是一
大筆錢!”
劉梧說：“最重要的是，我們沒有這筆錢。假如我們還以爲可以在公司有史
以來最糟糕的年頭，跑去要求皮區讓這個賠錢的工廠增加額外的產能……那麼，
我們一定是瘋了!”