公司死了，管理還活着。
——馮侖
管理是當今中國最頻繁使用的詞彙之一。管理是什麼？按照“形勢法則”（TheLawofSituation），應該給事物的本質進行定義。比如，窗簾是什麼？通常的回答會說是布，或者是百葉窗。但是按照形勢法則這種說法是不對的，應該說窗簾本質上是換氣調光的設備。所以我們講管理不應在行爲管理、科學管理這個層面去理解，而應把它看成是如何使人的行爲在一個組織當中按照最有效率的方式去活動，從而達到預定的目標和績效。
顯然，管理的第一個要素是目標，經營概念講績效，非經營概念講目標。第二，一定是在組織範圍內纔是管理。一個行走在沙漠中的人，一旦不屬於任何組織，就沒有了管理問題，除非把對他自己的管理也叫管理。所以談管理離不開組織，只有組織才需要管理，這是由特定的目標和資源的稀缺性決定的。任何目標都是在有限的人和資源條件下達成的，目標確定就需要管理，目標不存在的時候就不需要管理了。第三，設定人在組織中的活動方式和遊戲規則，如激勵、約束和懲罰等，這始終是管理的重點。管理人的行爲，目的就是要用最有效、最經濟的資源最快最準確地達到目標。
所有的管理書籍無外乎三個大類：目標、組織、人羣行爲；管理學流派也大多由這三個方面派生。從過去100年來看，平均一年一個新學說，且很快流行全球，比如：平衡記分卡、縱向一體化、核心價值、核心競爭力、願景等。然而衆多的理論也給企業經營者帶來很多困惑，有的照着做不對，不照着做也不對。管理之父彼得·德魯克說，管理一定是有效的，管理學是有價值的。他寫了很多著作，做企業的人知道他相當於中國人知道諸葛亮。我見到過加拿大教授亨利·明茨伯格，他也是管理學大師，可他認爲完全沒有讀MBA的必要。
和尚與廟
管理是一件既簡單又複雜的事，既有看得見的條條框框，又有許多看不見摸不着的規則。如果對一件事情，能把它的潛規則說清，應該是智者和聖賢的工作。爲什麼？通常的人都只能看見、看到，看清楚、看明白；但只有聖賢和智者才能做到看破、看透和看穿。所謂看破、看透、看穿，就是能從事物的反面去看，而非只從正面去看。舉例說，如果你能看到生，這叫看見；如果又能看到死，就叫看透。我看見人，叫看明白；但我還能看見“獸”和“鬼”，這叫看穿。所以，如果這本書能給大家揭示出一些潛規則，不僅看見正面的，也能看到反面的；不僅能看到陽光的一面，也能看到陰暗的一面；不僅能看到大家認爲“是”的東西，也能看到大家認爲“非”的東西；不僅能看到“似是而非”的東西，也能夠看到“似非而是”的東西。這樣一個“掰開了揉碎了”的過程，對於所有管理企業的人來說，無疑是打開了另一個天地，展示了另一種境界，從而爲大家開啓了另一條發展的道路。
我非常尊敬企業管理這門學問。現代管理據說是從彼得·德魯克開始，是他把管理作爲非常重要的學說進行不斷研究。目前關於管理的書籍汗牛充棟，但是我很遺憾地看到一個現象：企業管理越來越接近於愛情的遊戲規則，即到處都是愛情的教材，卻到處都是不幸的情史；滿街都是企業管理的書籍，可到處都有破產企業。關於企業的書籍出得越多，好像企業的問題也越多；管理的書籍出得越多，現實中管理的問題也越層出不窮。所以說，這是一個互相激發和成長的一個市場，如同人越多、對人的研究就越多，而人的問題似乎就更多。現實生活就是這樣有意思，永遠在解決問題的同時激發出新的問題，永遠在試圖解決問題的過程中因發現一個新的角度和視野而發現更多的問題需要解決。在企業管理中，出一本書並不能保證辦一批好企業，垮一批好企業或垮一批壞企業也不能保證出一本好書，這樣才使得企業管理和出書這兩個市場都繁榮。所以，不幸是幸福的開始，幸福是不幸的市場。
大家樂此不疲地討論管理的目的，是希望多出好企業，所以我也在考慮，怎麼樣才叫做一個好企業。以我的觀察，好的企業就像一座廟。在廟裡，常常能看到有位不幸的婦女正在跪拜。她家裡還剩10塊錢，老公要病死了，她拿5塊錢去廟裡下跪，拿了一把灰、求了一個籤、磕了幾個頭、聽了幾聲木魚響、看了幾眼晃動的蠟燭，然後帶着希望回了家。這叫什麼？這叫客戶。廟裡那個小和尚敲着木魚把燭燈點亮，把收錢的箱子收拾好，晚上把箱子拿走。他呢，就是職業經理人，他傳達了大和尚和佛給客戶的希望，具體標誌是敲好木魚、點好蠟燭並把箱子收拾好，別讓客戶把錢扔錯地方。企業家是誰？就是小和尚後面的大和尚，企業就是那座廟。大和尚你永遠看不到，他經常去建新的廟，到晚上等着小和尚把錢櫃子抱進來數佈施。
客戶拿走的是一包香灰和99%的希望；大和尚賣的是1%的產品，給人的是99%的希望。這中間傳達信任的使命是由職業經理人來充當的。之所以還有客戶，比如這個婦女第二年兒子快死的時候還會來，是因爲她相信你給她的希望是真誠的，相信你給的這包香灰是靈驗的，儘管回去以後老公和兒子都死掉了，她還是無怨無悔。這就是客戶忠誠度。所以我說，一個好的企業就是一座好的廟，一個好的企業家就是一個好的大和尚，一個好的職業經理人就是一個好的小和尚。我們給客戶的永遠是1%的使用價值和99%的希望。管理，不管你千變萬化，只要能做到給客戶1%的使用價值和99%的希望，就是最好的企業。我覺得，現在企業家最終都是爲了辦這座廟。我以爲，管理的最高境界就在於不僅能把明確的規則搞清楚，而且也能把潛規則搞清楚，最後辦好自己的廟，成爲一個偉大的大和尚。
五大悖論
剛纔說到有一個頗爲好玩的現象：滿街都是管理書籍，卻到處都有破產企業；滿書店都是愛情教程，可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚；都有道理又都沒道理。每個個體都有體驗，整體又有經驗，總結成學說，還是解決不了問題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標確定、組織穩定、行爲清晰的情況下，管理當中仍然存在許多悖論。
第一個悖論是變革與穩定。比如有人說，組織一定要變革、創新學習，另一個聲音說必須穩定，一個建立了兩三年的組織連舊版都沒有夯實，變什麼？有研究結果說穩定的價值超過變革，變革還毀壞財富。變革和穩定是考驗企業家的平衡木，絕對變革和絕對穩定都行不通，拿捏好不容易。典型事例是聯想，由製造PC的聯想轉向服務的聯想，變革後原有的發展放慢，因爲資源是有限的，我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩定的時候雖然增長緩慢，但不會出現大問題。如果聯想拿50%的資源用來轉型，而服務這件事又不確定，就是有風險的。服務沒有建立，原有的業務萎縮，上市公司允許這樣狀況的時間是有限的。這時要麼破釜沉舟，把股份收回來，要麼退回原來的狀態，把服務全部賣掉，增加PC製造，以併購爲擴大規模的主要戰略。不是說轉型不行，也許5年後，聯想的服務也做成了，但資本市場的壓力太大，沒有那麼多可消耗的時間。創新的勝算是靠時間的，要看環境的。所以哪個理論更好，很難說。變革還是穩定？轉型還是發展？這是企業家的智力抉擇，也是外部環境和資源約束的結果，管理理論分不出對錯來。
再舉個自身的例子。我們有一項定製服務，從傳統房地產開發轉向以客戶爲導向的新型服務。這項服務連續三年沒賺錢，也沒有客戶，公司內外都反對——團隊滿腦子都是傳統思維。服務算的是資本回報，人工、組織、支持系統、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本覈算方式算賬，財務報表也不好。公司上下反對，就看我一個人耍。要知道我以阿拉法特爲偶像，我固執，堅持做。頭一年賠1000萬，第四年打平，第五年增長500%，2007年至少增長400%，大家都認賬了，這個業務成了公司最好的業務。舉這個例子不是表示我們比聯想做得好，而是想說明我們的約束條件比聯想寬，我們沒有上市後資本市場的壓力。在管理理論上專家會告訴你誰對誰錯，我希望大家不要相信專家。管理決策是在既定資源下做出的，如果第一年虧一億，我可能第一年就投降了。不要輕易肯定和否定某個決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。
第二個悖論是集權和分權。集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進行比較。軍隊原來是集權，但自海灣戰爭以後軍隊採用一種現代化的混合型方式，互通互聯，一個特種兵在前線相當於一個連的戰鬥力。特種兵可以調動飛機，他身後是強大的服務系統，相當於一個完整的供應鏈。萬科2007年開始分權，因爲它平均論證5個項目才做1個，全國一年上80個項目，意味着要討論400個方案，總部不堪其苦，所以必須分權，由各區自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權，因爲我們東西少，追求單位價值高，經營模式不一樣。公司內部組織上講集權，文化和人的行爲講輕鬆，最後對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對。
第三個悖論是個人價值和集體價值。有的人強調個人創新價值，鼓勵給予每個人發展空間，活躍其思維；但也有人說整體目標和個人目標不一致，個人要漲工資，集體要講發展。個人價值和集體利益如何平衡？過分強調個人，一個面袋子裡放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎？過分強調整體，布袋裡空無一物，要袋子有什麼用？所以底線在於布袋裡的東西不能戳破布袋獨立存在。即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創立的公司，比較偏重個人價值；製造業偏向集權，大目標小個人。這些都有道理，也都沒道理，二律背反。
第四個悖論是利潤最大化和社會責任。企業是商業組織，以盈利爲目標，追求利益最大化是無可厚非的。如果企業侵犯到公衆利益，不承擔社會責任（諸如環保、社區、公衆的道德理想、關注弱勢羣體等），不關心公共事務，會影響企業的發展。有社會責任感的企業就像一個人，血肉豐滿而富有正義感，對自身的完善很有好處。但企業應該承擔多少社會責任？天天承擔，社會信譽好了，公司卻可能不賺錢了，或者因爲承擔得過多而傷害到企業的財務制度、收益，傷害到股東的權益。要實現社會責任就可以不對少數人負責嗎？這方面做出抉擇最終依靠的是領導人的價值觀，看他做事的動機是出於牟利、道德良心，還是因爲外部壓力。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康，最終落腳點是產品，長遠看對企業有好處。
第五個悖論是破和立。與第一個悖論程度不同，發展與轉型基本上還是在“改”，而破和立是兼併和重組。賣掉還是留下？破和立都有道理，領導者目標是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場空間有限，國家政策不支持，那麼甩掉可以；而如果大家都賣了，我能在有限的市場佔一席之地，那麼不賣也有道理。五大難題，都對都不對，考驗管理者的水準。驗證看績效，過程是煎熬，管理者們必須在五大極端之間找平衡。