人的管理與管理的人
關於人的管理。一個管理者容易犯錯誤的地方在於弄不清楚管理自己還是管理別人。一個人印了名片當上總經理之後，你會發現他開始抱怨別人，似乎管理就是管別人，讓別人按照自己的想法做事，而且只要管理不好就是別人的錯，炒人、罵娘、與同伴鉤心鬥角，反正自己沒錯兒。實際上，一個人羣行爲的發動者是它的組織者，也就是董事長、總經理，目標是他們定的，組織架構是他們定的，他們牢牢把握主動權，所以所有的責任都應該歸在他們身上。管理者的行爲是第一重要的，就像發牌者和接牌者的關係，發牌者有責任，發牌者出3，接牌者出K，不能怪後者打得大。所以，偉大的人管理自己而不是領導別人。
步步高老闆段永平講了兩個故事，很有意思。一個例子是，經常聽到一些領導抱怨公司沒人，但查看他的日程表，幾乎沒有和獵頭公司、潛在可以挖來的人的見面時間。問題究竟在哪？一邊把自己忙得夠嗆，一邊抱怨沒得力的人，如果把精力放在找人上面，管理好自己就會有人來。起初我也這樣，近幾年我和獵頭公司保持聯繫，沒事就找人，就當交朋友。企業家、高級管理人與獵頭的交流時間必須在日程表中安排出來，優秀的人需要自己去找。
還有一個例子，應能分清什麼是重要的事和緊急的事。比如，客戶投訴是緊急的事，但員工沒有權力，只有老闆可以做主；雖然問題一下解決了，老闆很有成就感，他卻做了別人的事。重要的事是建立制度，設定服務章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。緊急的事，通常都是管理別人或代替別人管理的事。學會管理自己，就會變得很從容，因爲把重要的事（公司戰略、員工培訓、制度建設）都做好了，剩下的事員工自己就能處理了。我們公司6年前客戶投訴比較多，局面很亂，後來下決心建立了3個層次的客戶系統，順利分流，現在80%的問題在部門以下就解決了，到經理層面的也就20%，需要我直接處理的客戶、緊急事件每年也就一兩件。公司領導者管理自己永遠比管理別人重要，行爲管理、行爲矯正的關鍵是校正自己的行爲。我和王石前些日子去北海道滑雪，我說要滑單板。他說，不行，你得摔300跤才能滑成我現在的樣子。這300跤就是管理自己，不必強調身體素質，不用說時間少，不必埋怨教練教得不好，教練不可能代替你摔跤。
還有一個在組織裡比較難管理的事情，就是“中國特色”、“地方習慣”。這是我們剪裁西方理論最難的地方。爲什麼很多學說到了中國就要改，實際上是在行爲習慣上做了妥協。以前我講過生人原則和熟人原則。中國是“熟人文化”，酒樓解決的事情超過律師樓很多。之所以在酒樓或洗浴的地方解決問題，就是爲了超越規則，目的都是變通。在中國，做房地產出租鋪面，大部分都出租給餐飲業和娛樂業。在這裡，中國人個人享受的成分絕對是一小部分，通常在這裡是把公事當私事辦，把私事當家事辦，充分軟化對方的心靈，目的還是變通。在中國是把人-我之間的中間地帶消滅掉，互相“侵佔”，我的是你的，你的是我的，私人化程度低。
我的朋友王功權遇到過一件有意思的事。萬通美國公司的秘書是個美國人，功權初去美國，讓她接機。在中國接老闆很正常，下面的人還巴不得去接呢，但人家不接。功權只好叫朋友來接了，之後非常生氣，要把秘書炒掉。結果美國人不幹了，她說她沒有錯，與公司簽訂的僱傭合同裡沒有說明接老闆的事情，這不是她的職責。如果要接也可以，但必須談清楚接機的次數，每次的油費和輪胎磨損誰來支付。美國人與人的界限，事與事的界限界定得非常清楚。中國人把私人空間和公共空間混在一起，人-我界限不清。所以在中國，大多數企業制度管理的約束力弱，感情因素的制衡作用很大；除非是製造業，流程規定非常清楚的時候，相對來說好一點。
這樣就涉及另一個問題，組織結構中員工的積極性和創造力靠什麼激發。在中國，有時道德激勵比金錢激勵重要一點，或者老年人用道德激勵就可以了，而對年輕人來說，金錢激勵就更爲重要一點。觀察我們全國的客戶投訴資料，60歲以上的人喜歡用階級鬥爭方法處理，演講、聚衆、貼大字報；30歲上下的基本上是算賬、打官司、要錢；40歲到50歲一撥除了打官司還會打架，甚至找黑社會。代際不同，特點不同，管理的時候必須要有針對性。年輕人講績效、利益，年長的講感情論輩分，文化、習俗在很大程度上制約着管理。代際的變化過程中會面臨文化觀念的轉變，或者說由政治文化向商業文化、法律文化的轉變非常難。如果有不同種族的人、不同文化背景的人、不同年齡段的人存在於一體，這個組織會非常混亂，這也是跨省、跨國大企業生存困難的原因。所以企業文化不要多元化，習俗儘量不要多樣。企業領導要關注企業文化相對的單一性，有利於人的行爲的引導和訓練。高層董事會，經理人文化需要開放，因爲他們需要決策，開放和互補有利於減少片面性，提高正確性；但執行層面多樣化帶來的是協調性差，所以應當避免。
特種部隊與基地組織
思考一下未來的組織。企業的領導研究管理，目標自己都很清楚，應該把精力放在組織和人事上，也就是組織的變革和人的解放。未來組織變革的走向是什麼，觀察歷史可以看出，組織變革效率最高的是軍隊，它是在變動環境下的對抗性博弈，而管理學說大部分是假定環境下的對抗博弈，所以將軍是最好的管理者。這也是爲什麼西點軍校出來的CEO多過哈佛商學院的原因。
軍事組織的變革是商業組織變革的先導。今天從全球範圍來觀察，軍事組織在朝兩個方面變革，即正規組織、合法組織“特種部隊化”和非法組織或非契約性組織“基地化”。
所謂“特種部隊化”，美國前國防部長拉姆斯菲爾德主導的新軍事變革就是這種做法。現在所有的國家都在增加特種部隊，減少常規的海陸空軍。特種部隊中又着重增加信息戰部隊和心理戰部隊。增加之後，它的成本和收益會發生什麼變化呢？簡單地說就是大後臺小前端：70%的錢用來找目標，30%的錢花在直接摧毀目標上。前端的組織變成全能的，後臺變成系統的支持力量。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵纔開炮；現在系統的支持力量超強，前端功能全面，特種戰士一封e-mail炮兵就開打。
部隊在哪兒，每個隊員的位置，在總司令的指揮屏幕上顯示得十分精確。很難想象解決阿富汗塔利班的是僅僅123人的特種部隊，3人一組，每組支持系統是5000萬美元。3人小組包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰鬥專家，他們相互瞭解一點兒對方的領域，在緊急救援、包紮等方面都經過訓練。我們來看它的成本收益的變化。過去戰爭成本主要用在軍火、死人身上，轟炸目標的成功係數低，70%的成本浪費掉，30%的錢正中目標。現在使用巡航導彈，70%的成本在找目標，衛星定位之類的，30%是炸藥成本。現在的戰爭條件下，用於找目標的成本加大，直接針對敵人的費用少了。
這3個人怎麼作戰呢？北方聯盟一開始很懷疑。特種部隊的人說，你們很快就能看到我們的力量，並計劃第二天裝備一個團。北方聯盟的人都傻了，心說這怎麼弄啊！特種戰士拿出筆記本電腦，開始輸入人員的身高、體重，配備的軍裝、皮鞋、軍帽、槍支……一封e-mail發出，全球的供應鏈就開始調動。第二天下午，各種物資通過飛機直投下來。裝備好之後，北方聯盟的人還是走在後面，前面是塔利班軍隊棲身的山谷。特種部隊拿出紅外線掃描儀，用“死亡射線”尋覓，鎖定目標。假如有400人，他會計算出相應匹配炸彈的數量。炸彈太少殺傷力不夠，太多又浪費成本，而且血肉橫飛國際影響不好。最後選擇一種炸彈，基本能把他們悶死，而且保持屍體完好。這些炸彈所需費用也同時明確計算出來，美國總部根據這些信息覈算戰爭經費。飛機上的哥們兒聽着音樂早已等得不耐煩了，收到e-mail，輸入參數座標後開戰，幾秒鐘之後山谷裡悄無人聲。這幾個特種兵在北方聯盟軍隊眼中猶如天兵天將，立即被奉若神明。所以，現代戰爭成本是精確計算的，前臺是全能的，主要靠強大的支持系統，保證有效使用戰爭資源，戰爭更加倫理化。
所謂“基地化”，是用價值觀、文化、情緒協調的自由分子運動，成本是分散承擔的，收益是巨大的。“9·11”的成本是22萬美元，而美國的直接損失2000億美元，間接損失4000億美元。基地組織比較分散，沒有層層的管理，很多行動並不是拉登直接佈置的。他們只是用價值觀和宗教情緒統帥。中關村有很多蝦米公司，也屬基地化組織，這種組織形態成本分散且低廉，利益統一，回報巨大。
特種部隊以精確打擊爲專長，基地組織是跳蚤，最後就變成二者之間的較量，上演精確打死跳蚤的劇目。
在這種情勢下，企業也面臨着選擇，怎麼樣使組織變得更有效率？怎樣把前臺做精做專，把後臺做大做成系統？
民營企業怎樣進步？很多人都說民營企業管理水平低，治理結構不合理，血汗工資、等。其實從管理學角度看很簡單，就是組織和人的問題。民營企業創業者一般都有個轉型，即由自然人轉成商人、由商人變成領導者的艱難過程，這期間需要讓遊戲規則也朝這個方向轉變，所有的思想、情感、行爲方式都朝這個方向變化。
民營企業最大的問題是組織架構，要在不同的階段用不同的組織形式。一開始是合夥制，繼而變成股份制，有可能上市後又會有國際資本介入。組織有時像一件衣服，應當先做衣服後長肉，業務量和組織的大小要相應變化。初創業階段私人家族絕對佔便宜，成本低協調性好。挖完第一桶金，私人家族就不行了。前一陣見李嘉誠，他強調長江實業不是家族公司，李澤楷回港創業是在別的公司打工，幾年之後纔回和記黃埔從很低的薪水一點點幹起來。我理解他的意思，他的公司是一個正規的組織。15年以前，新世界和李嘉誠公司的規模差不多，但新世界完全是家族化，不用職業經理人，現在業務萎縮得很小了。這就是組織的張力造成的兩種結果。
民營企業一定要提前佈局，讓組織提前發展，甚至超越業務發展。民營企業初期有活力；而當全社會都有活力的時候，自我約束就很重要了，有動力無約束反而成爲劣勢。然而很多國企是有約束無動力。我們公司把資源和體制做了一個調整，保持動力，把國企的約束力給自己加上。
民營企業能拷貝的組織形式，一類是機關，一類是家族和江湖。有的民營企業發的文件和紅頭文件一樣，老闆寫的文章和雜誌社論一樣。另一類不知不覺中把公司辦得像家族、江湖，這是不自覺地組織拷貝，過分中國化。我經常看到一些公司的標語緊跟政治氣候，落款爲“×××公司宣”，完全是機關作風。現在民營企業可以拷貝外國的商業組織和非營利組織，拷貝的同時也可以去創新。以往的民營企業領導人特別忽視這一點，只對賣東西感興趣，對組織架構卻不重視，很晚了纔想起來引進戰略投資人、股東。
引進資本的意義在於改造組織、改造人的行爲模式，修正目標，加快發展。前幾年，幾家影視公司遇到一個好的機會，外國資本進入。光線傳媒老怕賣便宜了，覺得虧，錯過了機會；兩家賣得便宜的，一家是華誼兄弟，一家是中博影視。外國資本還幫助我們搞活了很多大中型民營企業。其實組織變革的意義大於1000萬、2000萬的斤斤計較。掙錢是一輩子的事情，不要指望一次賺夠。一口氣呼吸不完一生的氧氣，民營企業是否能夠發展壯大，是否能進步，重點在組織變革和公司肌體的保健。
民營企業應管理好自己的，明確好自己的目標，合理架構組織，認真追求績效。無論什麼行業，只要做到這幾點，這個民營企業都會發展得很好。