對於永遠不知滿足的人，他們就算生活在錢堆裡也不會享受到一絲快樂。這就是有的人取得了成就，卻得不到最基本的、最低層次的情感滿足的原因。
這所有的問題都可以迴歸到一個支點上：需要的滿足。
人與人之間的關係，就是維繫在“滿足需要”的平衡點上。我付出，你回報，你來我往，彼此相互索取。這時，能量是流動的，雙方的心都得到滋養。需要總是與被需要在一起，就是在“需要”中產生，在“被需要”中得到滿足。
需要或總是逼迫着你去建立各種複雜的人際關係，在人際關係中尋到一條解放的道路，並且在與人的攀結中滿足自己不停產生的各種，這是一條沒有止境的道路。
懲罰和獎勵：殘忍無情的加減法
如果我們將人才作爲衡量業績高低與好壞的領先指標（雖然事實的確如此），那麼，有一個很明顯的問題：如何準確地判斷出那些天生的人才？
如何瞭解各類人才的獨特品質？
而我們又如何培養和管理這些特殊的人才？
如何將主觀“軟性”判斷轉變爲客觀的“硬性”標準，就像財務數據一樣有着具體、可經證實的指標？
人才管理大師首先會着眼於人才的不同特點，瞭解他們的和他們對於事業的不同需求，然後再考慮爲其制定績效的標準。理由很簡單，因爲人才能夠創造績效，而績效卻無法培養人才。簡單地滿足或懲罰他們的，並不能根本上控制他們，只能創造一種約束的環境而已。對於自己的利益無法做出保障，甚至還有可能製造一種冷漠無情的、純粹基於利益的協作關係，這是非常不美妙的開端。
所有企業的成功都源於好的人才以及由此制定的懲罰和獎勵關係。好的管理者必不可少，因爲他們能夠着眼全局，評估哪種風險應該擔當，哪種風險應該規避。
在瞭解其特點的基礎上，無情的獎懲規則才真正具備價值。對於那些完成指標的人及時給予獎勵，相反，犯了錯誤的人則要進行毫不通融的懲罰。
這便是利益的加減法，它構成了公司管理中最重要的獎懲體系，所有的成功企業都在這麼做，沒有任何例外。
●摩托羅拉的“大棒考覈”
在摩托羅拉，有一張表格是用來考覈員工是否符合公司行爲規範，是否符合摩托羅拉人標準的。
在這張績效考覈表裡，沒有分數，只分成不同的等級，實行強制分佈，這樣既能分出員工績效的差別，又儘可能地避免了在幾分之差上無休止的爭論。
摩托羅拉的績效目標由兩部分組成：一部分是業務目標（BusinessGoals）；一部分是行爲標準（BehaviorStandard）。這兩部分組成了員工的全年績效目標，同時相輔相成、互爲補充，爲員工的績效提高和組織的績效目標實現服務。
類似這種績效考覈表格，運用於很多公司的考覈體系中，並形成不同規範。位於A區的無疑是公司最需要的員工，而位於B區的則是公司需要淘汰的員工。
位於C區和D區的員工需要每個公司選擇，選擇的標準就是公司價值觀的展現。如果更注重追求業績的公司，則會偏向把C區的員工留下來作爲培養的對象，比如像思科和朗訊這樣的公司。如果是要求員工行爲與公司高度切合的公司，則會選擇D區的員工作爲培養的對象，比如摩托羅拉。
在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉的人力資源也採取了簡單的強制分佈，而不是絞盡腦汁去精確地權衡，因爲這樣既耗費時間，也偏離了考覈的方向。績效管理致力於提高績效和推行公司行爲習慣，這樣就超越了薪酬管理服務本身的價值。
●惠普：如何給予員工“胡蘿蔔”
如果說摩托羅拉的強制分佈圖通過強制實行，並採取量化的方式來考覈每個員工和公司融合的程度，可以拿“大棒”來做比喻，那麼，惠普通過上司的“人性化”引導策略使員工符合公司理念，則可稱爲“胡蘿蔔的滋潤”。
離開摩托羅拉的郭崇華（現任傑諾信國際企業研究有限公司總經理）怎麼也想不到，他融入惠普會這麼難。作爲培訓部門總經理，他融入惠普用了整整2年，當時惠普總部專門派了一個在惠普工作了30年的員工和他一起工作，這個員工並非在工作內容上對他進行指導，而是採取言傳身教的方法。
Wωω▪ttκΛ n▪℃o
“首先必須學會做一個惠普人，然後纔是做事，只有真正融入到惠普的公司文化理念，和公司達到很高的切合度，才能在惠普真正開展工作。”
這是專職老師的教誨。
那怎麼樣才能算是已經成爲惠普的員工呢？“只有你的想法接近或者超越領導的想法，”郭崇華解釋說，“進入公司後，每個新員工都會在上司的幫助下，確立一個融入惠普工作的目標。如果某個目標需要完成5個方面的內容，開始階段你只能完成2個方面的內容，但是在上司的幫助下，通過一段時間後你能完成4個方面的內容，那麼你就開始慢慢地步入‘惠普之道’。”
“當然，如果你通過不斷摸索，加深對惠普的認識，達到或者超越上司的想法，你就真正成爲惠普人了。”而惠普的每一級員工都是這樣通過上司的類似考覈，來衡量是否真正成爲惠普人。對於完美切合“惠普之道”的員工，每個部門的經理都會給自己的下屬適當的獎金。惠普把獎金髮放權下放給每個經理人，他們可以在“適當”的時機對優秀的下屬進行獎勵。
在惠普，“適當”這個概念也需要認真體會，比如出差報銷，如果當地生活水平是平均每餐飯20元，那麼你花10元。30元之間都可以算作適當，但如果超過100元，雖然上司不會追究，卻不符合公司的理念了。
獎勵需要分批進行，而不是一次給予
有一個人想要測試猴子究竟能夠跳到多高，於是他把一根香蕉系在猴子正常跳躍就能夠得到的位置。第二天的時候，他把香蕉向上挪動一釐米，第三天再向上挪動一釐米。就這樣，他每天都把香蕉向上挪動，他發現，猴子跳得越來越高，直到最後再也無法夠到。
如果香蕉總是吊得很低，那麼猴子就只能跳得很低，並且永遠也無法跳得更高；如果香蕉放得很高，那麼猴子只需要一次嘗試就會放棄，潛力也不會得到發揮。
在管理心理學中，獎勵是作爲對人的某種行爲的肯定與表揚，使人們能夠保持這種行爲的一種促進手段。懲罰，則是通過這種手段使人們服帖、受辱或以苦行贖罪。
獎勵和懲罰作爲管理常用的手段，能起到調動人們的積極性，鼓勵正確行爲，抑制不當行爲，增強凝聚力、戰鬥力的作用。
但是獎勵是要講究方法的。正確的獎勵才能夠產生積極的作用。
很重要的第一點：獎勵應當分批進行。不能將所有的獎勵一次性給盡。
шшш＿ттκan＿℃ O
道理很簡單，一次性給了最大的獎勵，之後需要更大的獎勵才能激勵員工的這種行爲。一旦無法滿足，會讓員工產生懈怠和不滿情緒。
比如，當你準備對你的管理對象施以恩惠的時候，你應當今天給一點鼓勵，明天再給點甜頭，讓他感覺天天有獎賞，就會很賣力地工作。可是如果你將所有的獎勵全都拿出來，熱情地一次性地發放給他，儘管他當時非常興奮，對你感恩戴德，但之後，在很長時間內對方沒有收到任何獎勵，在心理上便會產生斷奶效應。
他會非常地惱怒，我付出了同樣的努力，你爲什麼不給我好處了？
作爲管理者，你要重視人們的這種心理特徵，學會適時和適量地獎勵，而非想起就給，更不能視心情而定。
第二點，我們給予他人的獎勵應當具有及時性。不及時的獎勵對有貢獻者如同懲罰一樣，對無貢獻者卻是一種懶惰心理的助長。
你可以試想一下，手下的員工非常努力，做出了很好的成績，他們不斷地努力工作，期待讓公司的效益越來越好。比如他們在今年做成了幾個非常重要的項目，創造了上千萬美元的收益。但是事情已經過了若干年，你再拿出一些錢來去獎勵他們，成效肯定不好。
而且經常拖延獎勵的時間，一定會造成手下紛紛離職。他們不會等你太長時間，往往在項目完成時，就在渴望你給予他們績效的滿足。所以及時並恰當的獎勵，纔會使得工作人員的積極性和創造性得到極大的激發。
懲罰應當具備“一次性”和“時效性”
懲罰與獎勵總是相對的，懲罰的作用在於矯正和規範，從而使得個體行爲與集體行動相一致。
懲罰應當是一次性的，並且力度要到位。反覆重複的懲罰會致使受罰者產生“疲勞”，形成對懲罰的“抗體”，最後逐漸變得不在乎，甚至無動於衷。
所以，懲罰必須是一次性的，能夠做到一次懲罰終身難忘，懲罰的目的就達到了。
懲罰同樣具有時效性。即懲罰必須及時，過了很長時間再翻出來算賬，已經失去了意義，甚至會被誤解爲打擊報復，這是管理者應當全力避免的！
不同的獎懲制度會有不同的風氣
有七個人住在一起，他們每天分一大桶粥。問題是，每天的粥都是不夠的。剛開始，他們用抓鬮的方法來決定誰負責當天的分粥，每天輪一個。於是每週下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。
後來，他們決定要推選出一個道德高尚的人出來分粥。但是有強權就會產生，大家開始挖空心思去討好他、賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。
之後有的人提議組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，這樣的結果是，雙方互相攻擊扯皮，最後粥吃到嘴裡全是涼的。
終於，他們想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完後拿剩下的最後一碗。爲了不讓自己吃到最少的，每個人都儘量分得平均，就算不平均，也只能認了。這樣的分粥方法實施後，大家每天都快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
不同的分配製度，在一個團體內部就會產生截然不同的風氣。所以，我們可以這樣認爲：一個工作習氣不好的企業，一定是機制問題。不要奢望員工擁有超強的“自控”力，任何良好秩序的維持都需要完全公平公正公開的制度，以及嚴格的獎勤罰懶措施。如何制定這樣一個制度，是每個管理者都需要考慮的問題。
有一個問題是值得我們注意的：爲什麼那些試圖獲得獎勵的人，反而比沒有獎勵的人表現更糟？
很多研究人員對這個問題百思不得其解。高德公司的培訓人員認爲，這是因爲獎勵所造成的看似矛盾的結果，擾亂了試圖獲得獎勵者的注意力，使得他們無法集中於要完成的任務。
顯然，任何獎勵制度都是存在弊端的。如果你過度誘導人們得到獎勵的可能性，就會妨礙全神貫注的工作狀態，以至於人們表現不佳。但是隨後的研究表明，誘發的問題遠不止於注意力不集中。結果顯示，人們把精力集中於考慮能有何種獎勵，比考慮其他與任務無關的事情更加糟糕。
因此，優秀的管理者總是要不斷地探究一種適合於各種情況的獎懲制度。
同一種行爲，懲罰還是獎勵？
一種行爲的發生，常常沒有標準答案可以判定對錯。但是隻要目的和產生的效果是相同的，選擇懲罰和獎勵並沒有絕對的對錯。
有一個年輕人養了一隻狗，有一天他發現這隻狗在屋裡撒尿，於是他毫不猶豫地將狗痛揍一頓，然後從窗子扔了出去。第二天的時候，他再次發現狗在屋裡撒尿，但是不同的是，狗在撒完尿以後，自覺地從窗戶跳了出去。這個故事告訴我們一個組織行爲學的原理，懲罰有時候並不起作用，就像故事裡的狗，懲罰並沒有讓它不在屋裡撒尿。
我們從人力資源管理的角度來看，獎勵和懲罰作爲常用的兩種激勵手段，所要達到的效果是統一的。差別是獎勵是正向激勵，懲罰屬於負向激勵。獎勵或懲罰都只是實現手段，不是目的，沒有任何目的地實施獎懲是毫無意義的。
以該故事裡的年輕人的行爲爲例，他的目的是讓狗不在屋裡撒尿，他可以選擇的手段有兩種：
1.獎勵。把狗帶到室外撒尿，之後每次都獎勵一根肉骨頭；
2.懲罰。當狗在屋裡撒尿的時候，痛揍一頓並扔出窗外。
我們可以分析這兩種激勵模式的不同：獎勵的方式與期望得到的行爲直接掛鉤，因而形成一個正向的激勵，這種激勵方式強化了期望的行爲。
處罰的方式是將不當的行爲與所受的處罰形成一個負向的激勵模式，這種模式僅僅在不當的行爲與其所接受的處罰間形成了平衡，而正確的行爲並沒有得到有效的強化。換句話說，懲罰只能讓人停止做某件事情，但是懲罰之後的效果，仍然不會激勵被懲罰對象如預期中主動向良好的方向改善，這就是獎勵比懲罰有效的原理。
因此，在管理實踐中，重要的不是採取何種激勵方式，而是如何把獎懲與要導向的結果聯繫起來，形成一個合理的激勵模式，從而快速有效地實現獎懲的目的。
獎勵什麼的問題
有一個漁夫在自己的船邊發現了一條蛇，蛇的口中銜着一隻青蛙。漁夫覺得垂死掙扎的青蛙很可憐，便把青蛙放走了。但是漁夫又對捱餓的蛇動了惻隱之心，想要蛇吃一點東西。由於身邊只有酒，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中，蛇滿意地走了。漁夫爲自己的善舉感到很開心。可是僅僅過了幾分鐘，那條蛇又回來了，而且嘴裡咬着兩隻青蛙——它等着漁夫獎賞它酒喝。
漁夫的行爲是愚昧的，但這種行爲在人力資源的管理實踐中有着太多類似的例子。做出貢獻者期望得到
A，卻被獎勵了
B；管理者期望通過獎
勵有貢獻的員工，督促無貢獻者能夠重視業績，但是獎勵的時候卻又因爲某人“沒有功勞也有苦勞”而給予獎勵；希望提高工作效率，卻又獎勵了看起來最忙、最能加班的人；期望增強團隊凝聚力，卻只獎勵業績突出者；期望不斷改進創新，卻懲罰了未能實現的創意，獎勵了墨守成規而未犯錯誤的人……
如何避免激勵與期望的行爲相背離呢？
首先，企業要理清激勵導向，也就是說想要通過激勵行爲產生什麼樣的結果。明確什麼樣的行爲是應該被獎勵的，什麼行爲應該被懲罰，什麼是應該繼續保持的。這種激勵導向沒有絕對的好壞判定，更不能期望有標準統一的模式，每個企業都應當根據自身實際需要來確定，而非盲目追求最新的管理概念。唯一能夠用來判定的標準只有一個——對企業的發展有利。
其次，建立合理的目標。目標是否與企業的激勵導向一致，這是最重要的，其次纔是目標本身。所以，一個量化的、符合ART原則的目標並不一定就是一個合理的目標。
例如，如果企業希望激勵銷售人員開發新的客戶，那麼在設立目標的時候，就不能只關注總的銷售額，而應該重點考察新客戶銷售收入佔比或者新客戶銷售收入增長幅度。
最後，把企業的激勵導向和員工工作行爲建立合理的關聯，這也是激勵能夠產生最終作用的最關鍵一步。
有位老人養了一羣猴子，老人與猴子們商量：“早上給你們三個栗子，晚上給四個，可以不可以？”猴子們紛紛反對。老人又說：
“那我們換種方式，早上給四個栗子，晚上給三個，可以嗎？”
猴子們大喜，紛紛贊成。